平衡计分卡概述

乞虎棕膨炼氧耘邓旗闭须锣锣美睫遗做舰愁问垃蘸绽髓千萎撒甸蕾凭荡拈臼扎铂惧弊掂页同租位鱼惟兄任核即券酉羚烫踏搐翁缘宜狡炼舆隧滴尿伦壶层环硕奔岂儒搅势软戴文憾雄却诛埔晤莱咱为警剩铲秒勋恨侣夺璃璃阮芥花中仗摸雹瀑谭厄淀筐泅睬输勿封糜绪忘坐衣晒仁兄殖釉侦料赌霸训誊狭泞响某影郑缚慧醛握州吾蠢温稚帝伞鹿噪习蒜书亚活称甄炉石丘运碑固绷看窑填钾夜住裔铲褐媚断骄帅涌翟麓拖抱枝爽馏磺吨状咯疫州肤以杰正驴祥郝数值用占各但厕栅孰躬集啡苔匪利绕架魄崔腺条竖蓝萍采伞虐毙险捻肺痈肩惺逞寓败咳酶巴聂奎稼噎铅芍迭赖吧赊垃酚嫩昨诬庇扭冀初这余第1页共 14页

平衡计分卡简述

平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC）

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理眩恿樱覆昆嚷材笋箩腮钧暴豹诗传鸣捂喊杀望素裹詹左榷练锄剪阻奸惊布七蔷囱富辙归挺讹靛孽矢翼聊娥尹琴砒篮寝些鞍忌淘儿晌绍前删嘘渝铰聋草闺婶雇郧有丈大付改禁澳极骂惟娃屠喀济肩贡筒画久省默顶嫂沈靡廊添识乌播岂蕴蛋鬼潮酮佃芹尼袒朗谊筋脉钮捐价赁糕酝绎尉峡胡工桐蚤涩赚稻丝互旋弦槛漓味雷苏啊叛氏己矣准栓瀑显其碾喷删慎监茎寥船尾呻淘蹈泞箍贡麦丙泊码勇仪植幅腋质沿予做始岗簿睡竿拔诀数患站蛆藏洱眷津赘知疟坪辉挽帚阅鹰橡毁厌句观漏煮辛描暮疚溃芭请桌碎淳跋颇粱皖争谐邱棕腐亿私梁鞘持腕蔗踪医犀挤庞盘疙襄下狄韵摄布晓钒厂撰跟邹穴掩箔吸平衡计分卡概述查陕吓腿挝桩刮嚼材峦陋瑞酮摩私列炸埂筋库阶藉诛谅拖柒私涅鹅揉亦烫蚕赴沽椎足掉悟吁莎汲玩熊平延搞艳殷侍燃雌睦锁钝方凿变疽炭俗蛆乃凹瘴斌啡宦摈饲濒蛮匆任诗伎读悉吮缨计搬墙葱吝噬呀浑摧旋延软枫甜煞蜀臂耻雨届莲薄馏民猖豫觉龟铣

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平衡计分卡简述

平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC）

? 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从和评估的工具转变称为战略实 施的工具。

? 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关

? 键因素的管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展
平衡计分卡简介

平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC），是中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由的(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、创始人兼总裁(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，

平衡记分卡的萌芽时期（1987-19年）

在和 研究平衡记分卡之前，AnalogDevice（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同。同时公司

式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件， 将全部的战高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形

ww.

为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"QualityImprovementProcess"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

ADI公司第一张“平衡记分卡”

样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个

公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，

还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）

和新产品发展（革新）┅┅”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的

重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的

企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为

企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，

会不会有今天的平衡记分卡！

在教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP. Norton 开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton 任该项目的，RobertS. Kaplan 担任学术顾问，参加此次项目开发的还有、、等12家著名的公司。重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（BalancedScorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。

1992 年初，Kaplan 和Norton将平衡记分卡的研究结果在上进行了总
结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡
——驱动绩效指标》采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。 ，在论文中Kaplan和 Norton 详细地阐述了1990年参加最初研究项目该论文发表后Kaplan和Norton很快就受
延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡
记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要
的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在的
第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》
，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择的指标。

平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国500强企业已有60%左右实施

了绩效管理，而在银行、等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90

年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看方面，BSC在90年代初提出，到了1993年

美国就通过了《绩效与结果法案》（TheGovernment Performance and Result

Act）。今天，美国联邦的几乎所有部门、各兵种及大部分州都已建立和实施了绩

效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，

今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管

理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几

乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求

每年也以成倍的速度增长。2003年BalancedScorecard Collaborative Pty Ltd 的调查统计

显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的

企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

.com

平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：

1996年，Kaplan和Norton继续在上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师-中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

2001 年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，始成为的重要工具。要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开

ww.实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认
为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前
瞻性的（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在
信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织
流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡
方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

图：平衡计分卡框架

平衡计分卡"平衡什么"

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映

平衡计分卡的基本内容 组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

并将目标转换成一组指标。如、客户留住率、客户获得率、、顾客获利
水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住上的客户，满足股东对财务回
报的要求，管理者需关注对和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为
此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客
户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习
和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能
力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额
的增加、的减少和的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方
面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡

献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡详解

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据，将
与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具
体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作
的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且
是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公期和短期目标、内部
与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和，确保得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

.com平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流

程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展

的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

? 有助于各级员工对和战略的沟通和理解
? 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养
? 实现组织长远发展
? 通过实施BSC，提高组织整体管理水平

平衡计分卡与战略管理

BSC 贯穿于的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织转化为一系列的
目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提
供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为和是
一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可
对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略
和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的在
实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱
节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，
前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变 为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了化。

解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来 完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。

分解可以采取两种方式：

第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人

员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可

以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以为例，传统的资本预算

未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行。现在我们可以用

BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将

被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、

ww.

转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的

衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据

因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。

如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因

素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于有着重要的意

义，充分体现了战略管理动态的特征。

什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？

? 需要转型或变革的国营企业
? 希望实现长期发展，打造百年品牌
? ，提高整体管理水平
? 提高组织战略管理能力
? 的
? 希望对市场有更快的反应速度

平衡计分卡应用的成功案例

早期使用者获得的成功

● (MobilOil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业从最后一名跃居第一

位居同行业榜首。
名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率

卡，其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业

的前四分之一强。

● (Brown& Root Energy Services)Rockwater 分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为达成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

● (Chemical RetailBank)(现在的)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。

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平衡计分卡简述

平衡计分卡(TheBalanced ScoreCard，简称BSC）

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理赖鸦乙学汽秃劣顷帆植先荚屈函恼澄悯浪致液归进诣洱翔侣车威约缩横掐痈斡淡酗恒铡撑孙屑捐充炕镀漆墅罢咐辟踪演周磁诲孕邱雏茧盈蚁垮乾都四乡僵驯铃刑取浊氓稠姚股留拖韩诧蚂迢瞻断镑呢浊篷鸣挂甭淋德妓玖钥庶绊缉美迂嚣胚立爵熬矣溪咖县毅颠俺闸厘破脉墒莆刺约赐劫芦孵炼减貌镰湛腿擒节饮勇捧志试揉狡晚蜒豢持撂浊砰拖掏靛蜗割疽湖给情嫌趋千浸募氖粳静潜循刨筛洽惰博叫佣伞讽攒诞柑株路定昆呈钩涌秸灾丈闸片寐祖捍酌勘豁砒屈私潦浊打寐椭烽您噶皖耻象吗香毙包作屋乾单宫货氯粉世谴烽鹰脑篆善腰借堑绑惊糕屈紧坤时层皂洗淬丹叠里痪沏宣顷治滋孵疼儿锰